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管理的灰度 —— 售楼处建设经验谈

整整五十五个日夜!从 7 月 3 日到 8 月 28 日!售楼处如期达到开放条件!这么短的时间完成售楼处内外精装修、机电调试和园林景观,是很多人想象不到的。在此,作为售楼处建设第一线的指挥,本人谈谈期间的三个领悟。

第一,房地产公司的工程部,就像粘合剂,像一个组装厂,把各专业单位协调在一起,使得各参建单位组成一个有机整体,减少相互之间的摩擦,相互之间多配合,就少了很大的内部消耗,使得大家都能按计划完成目标。

这个过程,需要明确的原则,和办事妥协的依据,原则是在混沌中产生的,是从灰色中发现的,是随时间与空间而变的,它常常又会变得模糊。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程就是妥协,这种和谐的结果叫灰度。

原则是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?

售楼处建设过程中有三个原则:一、工期不能变;二、顾客经过的地方观感体验不能降低;三、经得起集团的考验。

第二,作为甲方,却必须始终抱着相互合作的态度来协调各单位。把施工单位当作一个合作方,充分的尊重对方,沟通起来就会少很多沟壑,多几条建议。当然,切不可忘掉自己甲方的身份,对方要是出现不按照我们合理的要求办事,不按照规矩办事的情况,就必须提醒对方,自己是甲方,是他的管理者。

这个协调的过程,要坚决反对完美主义,反对管理一丝一厘的精细化,反对面面俱到。说个比喻,人人都有的体会,就是我们上学时候会发现,不上进的学生,稍微一努力,平时考试 50 多分,一下子可以考 70 多分,也不会见他花多少功夫。可是要让一个平时考试 90 分的学生,提高到 95 分,那是非常困难的,每多考一分,都是花非常大的精力,而且不见得有效果。这个比喻什么意思呢,就是说,我们平常的工作,达到百分之八十的预期目标,都已经非常好了,不能再苛刻的挑剔做不完美的地方,就是指导着我们工作过程中,不能因为一些次要的瑕疵,而影响主要方向的前进。不然的话,那就是舍本逐末了,变成繁琐主义了。

第三,尊重制度、学习制度,但是反对唯制度是从。任何事情,要求每一条符合制度、符合条条框框,那就像前面所述的完美主义一样,耗费大量的人力物力,事情还无法按计划推进,特别是售楼处这么紧张的工期,那就要求现场的管理,在充分的理解制度,忠于公司,实事求是的基础上勇敢的做一些变通。承担制度上的风险来推进现场的工作,当然,这是非常时期的非常之举,不能在日常的工作中效仿。

这就涉及到一个问题,就是制度管理与人本管理的平衡。

人本管理与制度管理的区别就在于人本管理重视的是“人”,而制度管理重视的是一些“条条框框”。无规矩不成方圆,制度的管理是可以省去许多扯皮和推诿现象,减少运营成本,提升效率。但是,过于严格的制度管理容易导致个性的压抑,创新力的下降和大家满意度的降低。然而,人的觉悟是需要逐步提升的,因此要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。

人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励,以人为出发点,尊重每个个体的需求,充分给个体发展的机会和条件。如果不以人为本的话,那么高效的团队、和谐的整体就无从谈起。

管理效率提升的核心是依靠团队建设,高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”,就是用来描写一支高效的团队的。

工 程管理部  王煜



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